現在餐飲企業都在向連鎖化發展，中央廚房也迅速發展，只是在發展過程中更多是在原來餐廳后廚的基礎上的產量擴大，卻忽略了中央廚房其他的更高價值所在，中央廚房即使建立也只是一個擴大版的餐廳后廚。所以在這里談談兩者的一些大的區別。

  中央廚房是規?；猩a，餐廳后廚是少量精加工，生產方式決定了工藝上差別巨大。

  以點心的制作為例：中央廚房的點心由于加工量巨大，篜制的時候每次都是多籠一起蒸，蒸籠疊的層數高。由于蒸汽流向是集中在蒸籠的中心位置向上走，碰到籠蓋后再從蒸籠的中心外圍向下走。因此開始一段時間蒸籠內部的溫度并不均勻。中心位置、上層蒸籠周外圍、中下層蒸籠外圍等區域存在溫度時間差，這很容易造成當蒸籠中心的點心已經開始篜的時候蒸籠邊緣的點心繼續在發酵，所以工藝技術重點和難點在發酵和篜制工藝操作控制上。對規模生產而言，每籠出現一個廢品就意味著超過千分之五的廢品率，這對成本控制而言是絕對難以接受的，但對技術而言在生產過程中操作稍有不當就難以避免。

  餐廳后廚的點心品種多，加工數量一般每次只需要1至2籠，篜制時蒸籠層數低，蒸籠內溫度分布能迅速均勻，所以工藝技術的重點和難點在包制造型和餡料調配上。即使每籠因各種原因出現幾個廢品，由于出品單價高成本也很容易消化，這樣的問題是可以接受的，但是成品形狀、口感稍有瑕疵就絕對不可以接受。而中央廚房對成品形狀和口感的要求是綜合各種因素和條件后達到一定的可接受程度即可。

  即使是同樣的產品兩者所需要掌握的技術重點和難點也大不相同，中央廚房對生產操作更加嚴謹，餐廳后廚制作更精工細作，更依賴廚師所掌握的配方技術。所以眾多星級酒店的各色點心大師能做出各式精美絕倫的點心卻做不好中央廚房的最普通的大餡包子就是這個原因，大師們原有的技術專長不適應變化后的生產條件。

  更大的區別在于管理上。餐廳酒樓的出品全靠廚師的經驗和技能來掌握，部門內部的管理也主要依靠各色大佬來掌控，各種制度更多是嘴上說說，后廚的人力補給也基本只能依靠大佬們的人脈。老板跟廚房老大的關系更多的是種生意上的合作關系。因為技術是別人的，人員是別人的，管理也是依靠別人，老板和公司只是提供了場地、業務給廚房老大帶來的團隊去做，這樣的管理模式實質上是委托生產的一種特殊形式。

  中央廚房對企業而言其實承擔了破除這種迷局的任務。通過采用新設備、規范生產操作工藝、標準化配方、強化物料和采購系統管理、打破原有的管理和人事架構達到化技術為公司的技術、化人員為公司的真正員工的目的。

  規范工藝、標準化配方是個極其繁重的基礎性技術工作，這項目工作又是個必須的不可缺少的工作，沒有這個過程就不能真正實現規模化生產，企業建立的所謂中央廚房只是餐廳后廚的擴大版。生產操作面積比餐廳后廚大了些而已，設備、設施投資多了些而已。人依舊是原來那樣人，管理模式依舊是原來那樣的管理模式。人員只會比以前多，生產效率只會比以前低;物料損耗、各項成本只會比以前高，反應速度只會比以前慢。這就是很多餐飲企業搞起中央廚房后一直經營不善的原因。

  但是這項工作對中餐而言艱巨性和長期性是可想而知的。經營正餐的餐廳需要提供從自制飲料、各式熱菜到甜點等各類菜肴超過四百種，其所屬的中央廚房需要配送的物料超過一千種，需要生產的成品半成品超過兩百種;經營休閑餐飲的餐廳需要提供包括自制飲料在內的各式菜肴超過一百種，其中央廚房需要配送的物料超過三百種，所需要生產的成品半成品超過一百種。這樣多的品種，整個工作涉及原料采購、儲運、中央廚房加工、物料配送、門店后廚加工等諸多環節，這是中餐難以標準化的技術原因之一，并且顧客需求本身就不是標準化的，特別是正餐，滿足顧客的需求還需要門店廚師對顧客的了解來完善出品。

  所以現實的做法是分解加工過程，讓最后的熱加工、擺盤等放門店后廚，配料和粗加工放、切配、預處理等放中央廚房，然后逐步簡化每步的加工工藝，并逐步規范工藝(包括門店后廚的)，標準化中央廚房的配方和加工工藝，加強門店后廚廚師的技能培訓。

  整個加工過程的工藝是復雜的，所以標準化規范化難度非常大，只有通過分解后才能讓工藝簡化，降低標準化的難度，使之更容易規范。

  以魚香肉絲為例：快餐的做法是炒好一大盤然后再翻熱，通過規模加工來達到口味的標準統一。但是正餐就不行，消費數量不固定，消費時間不固定，需要更佳的口感，顧客對口味有著更高的要求，必須小份現炒。所以在中央廚房把每份鮮肉或者凍肉都切配好，保鮮袋包裝好，根據物流狀況冷藏或者冷凍，另外配菜(木耳筍絲)等都洗凈切好包裝冷藏，包好一個碼味包 一個魚香汁包，甚至一個油包和一個大料包(做川菜的八角大料花椒)。門店后廚廚師不用調味，不用切配，不用計算放油放鹽的量，不用因為累了、身體不舒服而影響放鹽放料的手準，不會有口味不標準的問題，不會有廚師試味的問題等等各色問題，只要廚師的炒工能保持水準就好;物料控制難度也降低了許多，更易引入IT系統對物料進行管理。有特殊口味喜好的客人，或者肉質等材料感覺有差異，廚師可以靈活的通過調整碼味包、魚香汁包里的調味料使用量來滿足客人的需求;地區口味有差異，可以調整各個料包的配方，生產上也不會有什么困難。

  一個產品一個產品的在生產中調整并規范工藝配方，分解整個菜肴的加工過程，讓制作變的簡單，但是管理和監督更加嚴格，各種問題更容易控制。這是中央廚房的核心工作任務和責任。餐廳后廚沒有這個任務，也沒能力承擔這個任務和責任。除了加工方式、管理方式外，這是兩者最大區別之一。

  物料管理也體現著兩者的差別。中央廚房日常管理中的一項重要任務就是對物料的量化管理。餐廳后廚也有對物料的管理，甚至嚴格的餐廳會對一桶油等原料能出多少出品都有計算和規定，但這樣的管理由于缺乏有效的措施更多是靠人治，而不是法治。中央廚房如果不能采取有效的措施，在物料管理上將會是個擴大版的餐廳后廚，并且由于各種環節的增多，物流效率會下降、錯誤更多、浪費更大、成本更高。

  物料量化管理的有效性是通過各種細節化的量化措施來實現的：

  外包裝箱的統一方便裝卸和清點;

  內包裝細化程度高便于物料的儲藏使用;

  物料標簽詳細明確方便使用和儲運;

  成品倉庫原料倉設備倉等各倉庫貨倉平面圖、物料卡明確詳細方便倉庫日常管理;

  倉庫的收發貨管理措施的詳細嚴格利于控制進貨和出貨環節的錯誤發生;

  門店后廚營業結束前的日清日盤利于控制質量控制和存量控制;

  嚴格的安全存量有利于保證質量、方便核對數量;

  ERP系統的深入利于管理的細化。

  當然例舉的措施并不是全部，物料管理是項繁瑣的事務性工作。深入的、嚴格實施，不斷的改善才能維持良好的成效。相對硬件上的投入，管理上的投入才是餐廳后廚進化至中央廚房有效保證。

  餐飲畢竟是勞動密集型服務行業，勞動效率和利潤較低，所有的措施都需要綜合的考慮和平衡，中央廚房和后廚在這方面不應有任何區別。就像物流配送時間線路選擇上即要考慮門店的方便、物料的質量，也要考慮線路狀況的好壞、倉庫管理的便利、物流成本的高低等因素。

  一位朋友曾經問過我應該選什么樣的送貨車，采用什么樣的外包裝?了解到他們是做海鮮酒樓的，我給出的建議是：由于門店集中在市區繁華路段且是白天配送，箱式貨車必然在最后的路段在行駛速度和道路選擇上有很多限制和不便，并且單店的配送量必定不穩定，貨物配送必然是干貨凍品鮮貨混搭，有鮮活水產需要打氧箱式貨車難以做到，所以建議采用泡沫保溫箱裝成品使用江陵福特或者依維柯之類車輛運輸的方式。泡沫保溫箱成本低經濟性佳、保溫性能好且一次性使用利于保證質量衛生。并且酒樓里的后廚大多是由各個老大叫來的毛頭小伙，只認老大不認老板，做事不分輕重，認人不認規矩，一次性的包裝材料更適合這樣的人群使用，雖然外觀不好、不夠現代化，體現不出企業在管理和加工能力上的進步。

  當然如果能在配送時間上有所調劑，最好采用各式箱式貨車根據儲藏要求分類運輸配送干貨、冷藏和冷凍品，采用統一的紙箱或帶蓋塑料膠箱包裝。但是這樣必須符合企業的實際情況，兼顧控制成本保證產品質量。50公里路程每多配送一次，意味著增加約300元的配送成本，整年費用增加超過10萬。

  管理上中央廚房和餐廳后廚的區別也體現在其他地方，又如采購的管理。企業做上了規模，采購工作必須從事務性的工作轉變管理性的工作，化采買工作為供應商的管理。因為價格而貿然更換供應商是種非常錯誤的行為。一個常識性的做法就是和新的供應商談的時候，由于品種和數量原因，新的供應商會用較低的價格來和較好的質量來保證自己的客源，然后再逐步通過更換品種、降低質量、一個品種一個品種的逐步提高單價等各種手段提高自己的利潤。不要指望生意場上有任何仁慈之心，商場上都是賺了10萬還想賺100萬，永遠不會嫌利潤多，你給供應商提供的利潤永遠填不滿他的胃口。即使是廚房老大們包廚房的時候都知道，剛開始會找價格貴的頭鍋、好的切配，等生意穩定后再逐步用二鍋代頭鍋、打荷代切配，更何況生意場上廝混多年的供應商。

  商品銷售所產生的額外利潤來源于成本和價值的信息不透明所產生的剪刀差，采購工作中的基礎工作就是讓貨物成本透明化，搞清楚供應商的進價、成本等價格構成才能和供應商主動的真正的議價。餐廳的采購活動更多的是個多家比價的過程，中央廚房的規模采購則應是個議價過程，否則規?；膬瀯轃o法體現。議價的基礎就是采購物品的價格構成信息，中央廚房的采購工作一定要逐步從事務性的工作中擺脫出來，采購人員應通過各種手段深入的去了解采購物品和服務價格的內幕構成，并通過采購規模真正掌握商品的議價權，把事務性的工作轉移給下游的供應商去做，通過實施對供應商的管理，發揮中央廚房的規模優勢，保障原材料和服務的采購供給，降低采購成本。